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    淺析在中國境內的集團司庫現狀

    • 2016年11月25日 17:49
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    文章作者:高杰 中國資金管理網創始人&CEO

    中國的大型企業集團特別是國有幾個大集團公司如中石油,中海油,中化等自2000年左右均開始了集團資金集中管理方面的探索和實踐,但圄于中國的未充分開放的金融體系和長期以來的會計為主的財務管理定式思路,在中國集團司庫的理念并沒有被真正廣泛接受。更多的只是因為銀行積極推進現金管理的各種產品和系統更多的關注現金管理部分,而并沒有把整個司庫的管理職能配合公司管理戰略的提升而完整涵蓋。曾經于2007年寫過關于企業司庫的現狀分析,時過境遷,以下重新列舉一些國內集團司庫現狀僅供參考:

    1、資本市場

    中國資本市場因為發展歷史的問題,市場和制度遠遠沒有充分發育成熟,以至于司庫在融資這個職能上面被大大削弱,IPO機會寥寥無幾,企業無從掌握IPO進程,即便是創業板也更多的是一種政治平衡技術而無關企業的各項經濟指標;在美國近乎股市市值3-4倍的債券市場在中國僅有股市的1/10大小,而且還被行政性的劃分為中短期票據,企業債,公司債三種形態;銀行受制于存貸比不停的用理財方式轉讓信貸資產,而可以更好更規范的管理信貸資產的資產證券化一直只是在試點而已;信用評級體系遠遠沒有完全建立,不夠透明和學術化的評級體系并不能完全形成足夠的信服力讓客戶購買,行政力量干預評級在福禧投資一案中教訓深刻;衍生品還有很多需要開發和完善,我國的期貨市場也只有簡單的幾個品種,貨幣期貨,利率期貨,股指期貨還都沒有豐富到市場上來;企業如何利用金融衍生品交易來規避風險,在國家和企業之間以及相應會計準則之間遠遠沒有達成足夠的共識,以至于2008年眾多國企巨額資金灰飛煙滅,拖累國資委為違約開脫;而且,國家外匯特別是資本項目項下還不能完全可兌換,資本需要流動的自然屬性和人民幣國際化的自然要求不斷沖擊著現行體制下的資本項下資金的嚴格管制……

    2、 銀行服務

    中國各大銀行在IPO后顯然加快了向國際級銀行的靠攏速度,但事實是距離還是很遠。

    中國的銀行很長時間以來的盈利模式都是不斷開分支行依靠政府保護的存貸差獲取收益。在后WTO時代銀行必須發掘自己目標企業的特點和類型提供全方位的包含了存貸,結算,投行,避險等在內的全系列金融服務。

    近幾年來銀行在現金管理方面有了突飛猛進的進展,很多非常本土化的應用甚至領先于國際銀行的功能開發,工,農,建,交,招,中信,浦發等銀行的現金管理可以算作第一梯隊,功能已能基本滿足企業的要求,與5年前的銀行功能完全不可同日而語。

    但是,現金管理在銀行端的推行在現在的利差條件下,更多的成為銀行拉攬存款的工具和手段,而不是一個利潤部門,與國際銀行的內部機構設置人員配備績效考核有些差距。而且集團現金管理更多需要總分支的聯動。在現在各省分行還是獨立報表和業績的時代,發起行和落地配合的分支行在利益分配上總有錯配,總行協調成了常態。而且,因為現金的集中管理,很多地方銀行的資金被抽到了京滬之類的大城市,雖然有的銀行內部出臺相關業績的轉移分配機制對當地銀行的績效獎金沒有太大影響,但對當地的金融生態的影響則不可避免。

    對于高度集中管理了的企業會碰到另一個問題是銀行對口的部門層級太多了。司庫職能統括了公司內部的金融工作,所以企業對于銀行的要求遠遠不至于存貸款,國際貿易,投資理財,風險控制和衍生品交易均是企業司庫的管轄范圍,而在銀行端又分屬不同的銀行部門條線,很多時候并不是協調就能解決問題的,司庫們只好各個突破。所以最終變成同時與各個銀行的總分支各條戰線的人員打交道。對企業有挑戰,但更加是銀行整合服務的方向。

    外資銀行因為WTO的限制進行人民幣業務時間還不夠長,而他們建立全國性服務機構需要大量投資和較長時間;雖然他們擁有先進的理念但不得不依賴國內銀行的龐大網絡落實對客戶的服務承諾,這樣的合作也成了國內銀行學習的捷徑。外資銀行的客戶經理制度(一個客戶經理面對客戶提供整個銀行各分支機構的各種服務)則在相當長時間內成為外資銀行的服務質量優勢體現。

    3、 企業內部

    現在在中國的企業集團司庫狀況內資和外資有很大區別,民營企業和大型國企也有不同之處。很多大型外資公司因為全球體系完整,責權分明,在中國的司庫職能范圍更多地是很細化地涵蓋現金流控制和銀行貸款以及一些外匯事務,需要向亞太區司庫總部匯報,而大部分亞太區的司庫總部位于新加坡或者香港。而我們的大型國企離國際領先企業的資金管理體系化水平還有一段距離,民企則更次之,主要問題有大致如下幾點:

    --大多數還是由財會人員兼任,責權尚未分明,使得業務條理不夠明晰;

    --各部門對于司庫的內涵外延理解還不夠統一;

    --很多集團公司成立晚于底下業務實體公司,“兒子”要收要管“老子”的錢勢必形成很大的行政管理權限沖突,拖延資金集中管理程度,增加資金營運風險;

    --很多公司資金部門與戰略投資部門混淆,風險管理水平不高;

    --集中化程度較低,信息化水平不高,使得集團資源浪費嚴重,資金與ERP的整合還缺乏足夠的成功案例;

    --資金部門信息滯后,管理權限也靠后,工作被動,無法做出準確現金預測,資金配比失當;

    --國內銀行相關的配備服務業沒有完全到位,一定程度上影響著集團司庫專業職能;

    --信用管理等很重要的資金管理范疇內的工作還沒納入到職責框架中來;

    --評級,銀行關系,企業年金等和集團資金相關的事宜更是游離在管轄范圍之外;

    --大多數董事會管理層沒有形成對于風險的足夠認識程度,因為信息化的不到位,也影響了董事會和管理層實時了解風險敞口,并對敞口做出相應處置,而這也是08年國企虧損大案頻出的重要原因;

    4、第三方力量

    相當長時間里,中國市場上并沒有該領域內的專業的書籍,培訓,媒體,咨詢顧問機構。 作為拓荒者亞橋于2003年就開始了在該領域內的耕耘?,F在已經擁有咨詢和媒體(《企業司庫》雜志和中國資金管理網)兩大事業部門,均專注于企業集團資金管理并取得了良好的業界口碑。是國內唯一全面覆蓋資金管理這個小眾領域的專業公司。為越來越多的企業集團和金融機構所接受。亞橋還整理形成了資金管理的培訓框架,堅持每年舉辦培訓課程,為該專業領域內的發展培養了不少人才。同時亞橋運營的資金管理者沙龍也為領域內的專業人士提供了可靠的交流平臺。

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    關鍵詞: 集團司庫 資金管理 企業司庫
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