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    博客正文

    2015 資金管理向何方?

    • 2016年12月19日 18:06
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     近年來,國內外經濟發展面臨的不確定因素和困難日益加劇,在這樣的內外部環境中,企業如何找尋機會闖過難關,內控的作用不可忽視。一個良好的內部控制體系能有效平衡投資者、決策層、管理層和員工之間的關系,將企業的人、財、物充分有機地結合起來,實現企業的最大價值。

      資金管理是企業內部控制系統的一個重要組成部分,是財務管理的核心。資金是公司的“血液”,深度滲透到公司投資、建設、采購、生產、銷售等各個環節,管控好資金就抓住了內部控制建設的“牛鼻子”,從而達到事半功倍的效果。資金的使用與管理直接影響企業流動資金的周轉和企業的經營活動,是企業生存與發展的基礎。因此必須建立健全資金的內部控制制度,加強企業資金的管理,確保企業資金安全完整、正常周轉和合理使用,提高資金的使用效率。

      2015,謀求在中國發展的企業將面臨新一輪監管、技術和經濟變革帶來的沖擊。未來一年,監管環境將進一步放松,技術創新的挑戰也接連不斷。銀行和電商公司推出的一系列基于互聯網的產品和服務,正在改變企業財資管理的各個方面:從支付手段,到供應鏈融資。本期專題,我們將通過活動現場嘉賓的分享,深入關注新技術和法規對企業實際操作層面的影響,展示最新的企業財務管理創新,并探討未來財務管理的發展趨勢。


      注:以下內容整理自2015年3月20日CFEC主辦的財務沙龍——“開啟資金管理新篇章”

      參與嘉賓:

      馮海 大陸汽車亞洲區CFO

      陳正 任仕達中國區財務總監

      馬寧 瑪汀瑞亞汽車配件有限公司中國區財務總監

      主持人(馮海):首先有請兩位財務總監對各自的公司向臺下的嘉賓做一個簡單的介紹。

      陳正:

      大家下午好,我是任仕達的中國區財務總監陳正,剛才茶歇的時候跟到場的嘉賓溝通,一交換名片,人家就說,“哦,你們是一家獵頭公司”。如果說按我們的業務來劃分的話,我們并不是一家單純地只做獵頭的公司,而是一家人力資源服務提供商,除了獵頭之外,我們還有大量的一些服務,比如說排遣、大規模招聘、以及人力資源的外包。任仕達是全球最大的人力資源服務提供商之一,同時也是一家世界500強企業,任仕達中國到現在為止也只有8年的歷史,目前在中國有16家公司,總部設在上海,財務部里面負責資金管理的部門,一共有6個同事。一般來講,服務行業的企業,都是輕資產公司,注冊資本比較少,對于我們來說,根據人力資源法規的規定,200萬人民幣成立一家人力資源公司,即使我們有16家公司,把我們的注冊資本加起來也沒有5000萬,但是我們的現金流非常大,因為我們要付給成千上萬的派遣員工工資、社保、個人所得稅等,每年的現金流大約要達到幾十億,僅個人所得稅這一項在全國就要支付出大約兩個億。

      馬寧:

      大家好,我是來自瑪汀瑞亞汽車配件有限公司的馬寧,跟大家比較相關的就是做汽車零配件的配套生產,瑪汀瑞亞的總部在加拿大,2012年才剛剛進中國,所以說在外企里面我們還算是小微初創的,面臨的問題及要做的工作都很多。司庫方面,公司總部有一個專門的司庫部門,在管理上,是全球四十幾家工廠各自為自己的利潤負責、做決定,但總部還是把資金抓在手里的,就是說現金的最后一道門檻,都要匯總到總部的。但是在中國有外匯管制等前提下,在資金管理方面是會有一些不一樣的,這個我們可以在后面進行討論。

      馮海:

      我是馮海,來自德國大陸汽車,公司是生產汽車配件及馬牌輪胎的,我們公司的管理一般來講都是直線的,相對來說跨度會比較窄,但是做得比較專。

      主持人(馮海):接下來我們分享一下,在CFO眼中,司庫應當承擔什么樣的角色?作為CFO,你如何去幫助推動這一角色的實現?

      陳正:

      馮總提出了一個非常好的問題,剛剛茶歇當中我們也有溝通,作為財務總監,我個人把司庫定位于兩個概念,一個是小的概念,一個是大的概念。所謂小的概念就是資金管理部門的同事每天都在做的工作,比如說準備現金流、到銀行去融資、資金池的管理、跨境的外匯支付等等,這是關于司庫的一個小的概念。那么,在說大的概念之前,我想問大家一個問題:cash is king, the person who manage cash is king, is King? 大家的反應告訴我,不是的。確實是這樣,在很多的企業里面,司庫負責管理資金,但實際上他在公司里的地位和他所負擔的責任,其實有很大差距。我認為原因有很多,比如說多數的司庫并不在乎公司戰略層面的決議,他也不太了解這些。比如說公司明年準備發展哪個商業模塊?準備把資金投入到哪里?或者說公司未來2年、3年、5年的圖案是什么?如果你拿這些去問資金管理人,他們往往是回答不出來的。原因在于公司在制定這些戰略決策的時候,并沒有邀請資金管理人加入到討論當中來,這就是一個現實情況。

      那該怎么辦呢?而且我也經常聽到司庫的“投訴”,公司里面很多大的事情,都是和資金相關的,但是我們說了不算。所以我認為一個很重要的問題就是,作為財務總監,或者是CFO,如何幫助和推動司庫部門,在公司里面建立起這樣一個威望和話語權。舉個例子,公司在簽合同的時候,司庫部門是否參加?或者說他們有沒有對相關的條款、比如說賬期、說No的權利?因為這個會直接影響到公司的現金流。

      以我們公司為例,司庫部門是審核公司合同的兩個部門之一,如果付款周期超過了一定的期限,他們是必須說No的。比如說派遣業務中,我們規定所有的客戶必須是百分之百預付,否則這個合同我們是不會簽的。所以司庫部門在審核合同是,如果發現代為墊付的內容,是會直接回絕掉的。

      另外一個問題是,不知道在座的各位同行,你們所在的公司里面,收款是誰在負責。有的公司可能是財務,有的公司可能是銷售,還有的公司是銷售和財務一起。我們公司全部是由銷售負責。另外非常重要的一方面是,我們更改了HR給銷售計算提成的制度,也就是說,銷售拿不回來錢,是無法拿到當月提成的。我們嚴格規定,從銷售完成收款的當月開始,我們才給予其提成的計算。所以說以任士達為例,如果制度上沒有做出響應的調整的話,在收款方面是會存在問題的。

      另外一個例子是,根據我的工作經驗,跨國公司在進入中國之初,比如說在八九十年代進入中國的外資企業,他們往往會遇到一個非常大的問題,即剛進入中國時并不了解中國的一些政策,包括對行業的要求、外管的要求等等,所以一開始可能公司機制設立并不完善,但是后期會發現在中國不同城市成立幾十家公司,由于各地的政策不同,匯總到總部就會有各種各樣的問題,那么現在想做調整,但是大家知道,在中國想要關一家公司,那可以難于上青天,尤其是當一家企業在當地成為納稅大戶。以我們公司為例,進來的時候成立了一家公司,之后這家公司下面又成立了一家公司,下面這家公司做派遣業務,幾十個億的資金在那里,但是我們總部想要給它投資,做一個大的投資項目的時候,發現資金根本進不來,因為它的母公司是一家做獵頭的,它要先把資本金由外幣轉換成人民幣,做獵頭的母公司才能把資金投到下面的子公司。所以說,如果一開始我們就讓資金部門參與到公司的戰略規劃決策當中,就可以避免后續發生的種種問題,進而幫公司節省不必要的資金流失。

      綜上所訴我認為,如果要讓資金部門在公司里有一個比較強的話語權,作為CFO的我們,是需要發揮很大的推動作用的。

      馬寧:

      我們公司的話要分兩方面來說,一方面對于每個獨立運作的分廠而言,是分廠財務總監工作職責的一部分,具體來說有三方面:一是做出準確的匯報,二是做好內部控制,三是做好現金管理,也是其很重要的一個職能。他們要負責把手頭的資金更加有效地運作起來、對現金流進行更好的管理。同時也可以有次看出,司庫對現金的管理也能夠對其它方面形成很好的促進作用,比如說財務總監需要做內控,并對此指定一系列的要求,但是作為分廠來說,他們的精力都集中在如何把產品做出來、以及如何使項目運行順利,但是沒有人來關心財務合規怎么辦,那么這個時候司庫就會給他們講一個淺顯易懂的道理,就是說項目到最后,錢付不出去了怎么辦?這就證明了,司庫是財務總監做內部控制的最后一道關卡,是起到非常重要的作用的。

      另外我們還可以再舉一個司庫和采購的關系的例子。如果賬期設置不合理,是會給后續工作造成很大困擾的。我們也跟采購部門談過,比如所財務部的付款周期就是60天—90天,但是你跑去跟別人簽一個30天,客觀來講財務部就是付不出來,后續會給采購部門造成很大的壓力,因為供應商會不聽地跟他們來溝通,因為你承諾的東西實現不了,后續就會有很多供應商關系管理的麻煩。

      以上是從分廠的角度講。那么從總部的角度而言,公司也是在去年年底的時候經歷了一些高層的調動,更換了全球的CEO,之前的資金管理部門,在我看來也無外乎看看公司的現金流、集中管理一下我們的融資,更換CEO之后,資金部門的主要經歷轉向了流動資產的管理。   

      主持人(馮海):資金管理部門是否有KPI的考核機制?

      陳正:

      今年的我還沒有拿到,以去年為例的話,有一個非常小的KPI的考核,即公司息稅前的利潤,這個只占他們的5%,這個并不會很大程度上影響到他們最終拿到的獎勵,只是要有這樣一個常識或者所意識,我們要求大家關心公司里面的運營。另外的指標我們有DSO。

      主持人(馮海):在資金管理方面,去年你們都做了什么樣的嘗試?那么今年就你所知,在資金管理方面將會有哪些嘗試?

      馬寧:

      去年我們主要就是在簡化流程,首先是明確流程,其次是簡化其中的需要書面遞交的流程,這點很重要,實踐證明單做流程的簡化管理,就能節省出來很多錢。第三是向總部要更多的空間、更多的支持,這是我們2015年的大概的計劃。因為總部對國內的外匯管制、以及銀行對資本金的及外債的管理不是很了解,我們曾經碰到過一個問題,就是說其實公司賬上有很多錢,但就是走流程,再加上總部各種各樣的流程,導致錢就是走不出來,沒法用,所以2015年我們需要向總部爭取更大的空間。

      陳正:

      2014年我們主要做了這么幾項工作,一是繼續優化我們的資金池,我們的資金池建立起來大概三年時間,一開始并不是特別的平穩;二是我們行業的特點,我們每個月要支付6萬名員工的工資和社保,這個是絕對不能像企業稍微拖延供應商的付款時間一樣有任何延遲的。所以說如何使我們資金池的運轉更加有效,以及搭建更好的支付平臺,是我們工作中很重要的一部分。還有就是應收賬款的進一步優化。2015年我們將要做的一件事情是,如何將國內的資金池與國外的資金池通過上海自貿區這平臺,聯通起來,使兩邊的資金可以融通,但是目前也還是剛剛開始的狀態,包括跟四大行的溝通,也還在進行當中。


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